ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Описание методологических основ исследования по разработке бизнес-плана……………………………………………………………………….5

1.1 Бизнес-план и его роль в предпринимательской деятельности……………5

1.2 Классификация бизнес-планов………………………………………………6

1.3 Цель и задачи бизнес-плана………………………………………………….7

1.4 Порядок разработки бизнес – плана…………………………………………8

1.5 Структура бизнес- плана……………………………………………………..9

Выводы по 1 главе……………………………………………………………….11

Глава 2. Разработка бизнес-плана предприятия питания «Нконг»…………..13

2.1 Общая характеристика предприятия питания «Нконг»……………………13

2.2 Анализ сбыта, оценка основных конкурентов……………………………14

2.3 Организационный план……………………………………………………..19

2.4 Производственный план……….……………………………………………21

2.5 План маркетинга……………………………………………………………34

2.6 Финансовый план……………………………………………………………35

2.7 План по рискам………………………………………………………………40

Выводы по 2 главе……………………………………………………………….42

Заключение……………………………………………………………………….43

Список использованной литературы…………………………………………45

Приложения…………………………………………………………………….46

ГЛАВА 1 ОПИСАНИЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ ИССЛЕДОВАНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

Внимание!

Работа № 3810. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты.

11 Бизнес-план и его роль в предпринимательской деятельности

Бизнес-планирование – это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования В процессе бизнес — планирования должны принимать участие следующие специалисты менеджеры администраторы тренеры бухгалтера кадровики юристы — при непосредственном участии и под руководством руководителя предприятия

Планированию присущ ряд принципов Основными являются непрерывность и точность Принципы непрерывности и гибкости планирования находят отражение в осуществлении процесса планирования Смысл непрерывности планирования заключается в том что

 процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно

 разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу по мере их выполнения

 к планам необходимы систематические корректировки или перепланирование показателей

Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок

 неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимыми постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов

 вменяются не только фактические предпосылки плана но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях

Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечить постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого положительными последствиями

Понятие гибкости планирования означает способность планирования менять свою ориентацию в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств Для осуществления принципа гибкости планы следует составлять так чтобы в них можно было вносить изменения увязывая их с меняющимися внутренними и внешними условиями Поэтому в планы обычно включают резервы иначе называемые надбавками безопасности или финансовыми подушками (амортизаторами)

Принцип точности заключается в том что планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы

12 Классификация бизнес-планов

Результатом бизнес — планирования является бизнес- план В самом общем случае план — это образ чего-либо модель желаемого будущего или система мер направленная на достижение поставленных целей и задач Бизнес-план как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов представляет собой

 рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы

 развернутую программу (рационально организованных мер действий) осуществления бизнес — проекта предусматривающую оценку расходов и доходов

 документ характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия

 результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке

13 Цель и задачи бизнес-плана

Цель бизнес — планирования состоит в том чтобы спланировать деятельность компании в ближайшей и отдалённой перспективе

Процесс планирования включает корректировку и разработку действий на основе предвидения обосновании конкретизации и описания деятельности хозяйствующего объекта на ближайшую и отдаленную перспективу В процессе бизнес — планирования выделяют пять основных задач

 ретроспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности и аудит маркетинга

 разработка общих целей на среднесрочную или долгосрочную перспективу

 определение конкретных задач

 выбор основных путей и средств их достижения

 контроль за их выполнением

Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых) нацеленных на получение заданного конечного результата На основе системы планов созданных фирмой в дальнейшем осуществляются запланированные работы стимулирование персонала контроль результатов деятельности фирмы и их оценка с точки зрения плановых показателей

14 Порядок разработки бизнес – плана

В России в настоящее время нет единой методики разработки бизнес-плана Иностранные инвесторы требуют предоставлять расчеты с помощью лицензированных UNIDO (United Nations Industrial Development Organization) — организация ООН по промышленному развитию) пакетов – COMFAR PROPSPIN Эти методики являются универсальными С их помощью создаются бизнес-планы и осуществляется оценка финансовой и экономической эффективности проекта На российском рынке они имеют ограниченное применение по следующим причинам

 различия в деловой среде (различна законодательная база подзаконные нормативные документы различна система стандартизации обычаи делового оборота)

 несовпадение структуры документов (разные аналитические формы)

На сегодняшний день в России известны следующие методики и стандарты по составлению бизнес-плана

1 методика Российского агентства по поддержке малого и среднего бизнеса

2 методика консалтинговой компании «Про-Инвест-Консалт» отраженная в программе Project Expert

3 стандарты бизнес-плана Федерального фонда поддержки малого предпринимательства

4 методики компаний занимающихся разработкой бизнес-планов

15 Структура бизнес- плана

В зависимости от сферы деятельности масштабов проекта требований потенциального инвестора и других факторов структура и содержание бизнес-плана могут изменяться Однако существуют основополагающие требования к содержанию соблюдение которых принято при его составлении

В разделе бизнес-плана «Описание компании» следует детально описать компанию включая ее историю настоящий статус и будущий проект Этот раздел содержит данные об основных реквизитах предприятия его месторасположении отраслевой принадлежности сфере и организационно-правовой форме деятельности Здесь же указываются общие и конкретные цели инвестиционного проекта технико-экономический уровень намечаемых к производству продукции или услуг их конкурентоспособность и возможность сбыта и продажи общие параметры инвестиционных затрат и их окупаемости другие основные данные отражающие суть проекта и его результатов

В разделе «Описание отрасли» содержится характеристика текущего состояния дел в отрасли сведения о тенденциях и прогнозах ее развития определяет место и положение предприятия среди других предприятий отрасли Важной частью данного раздела является анализ конкуренции Следует определить всех основных конкурентов с описанием их сильных и слабых сторон особенно то как они могли бы способствовать потенциальному успеху нового дела

Для любого проекта необходимо наглядное представление товара или изделия произведенного с помощью вашей технологии которое фиксируется в разделе «Описание услуг (товара)» Этот раздел должен быть короче чем раздел посвященный анализу рынка чтобы показать потенциальному инвестору что фирма думает сначала о рынке а потом уже о своей услуге Все связанное с разработкой услуги (товара) должно быть изложено предельно лаконично Инвесторы предпочитают чтобы их деньги шли на производство и продажу продукта а не на его разработку Крупные затраты на разработку услуги могут оттолкнуть многих инвесторов Прежде всего следует дать четкое описание полезного эффекта ради которого потребители будут пользоваться этими услугами (товарами) новые или уникальные свойства сфера удовлетворяемых потребностей отлична от предлагающихся на рынке аналогов

Другим важным обстоятельством влияющим на разработку стратегии реализации услуги а следовательно и расчетов в этом разделе бизнес-плана является определение жизненного цикла предлагаемой услуги Заранее определенное и просчитанное движение услуги (товара) по стадиям или фазам жизненного цикла позволит предпринимателю своевременно принять те меры которые соответствуют переживаемой услугой стадии Результатом этого анализа является вывод о целесообразности освоения новой услуги (товара) и потребности финансирования

Раздел «Описание производства» должен подробным образом описывать путь посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю

Необходимо отразить все этапы подготовительного периода в календарном плане (сетевом графике) Календарный план выполнения работ в рамках проекта должен включать прогноз сроков действий (мероприятий) и потребности в финансовых ресурсах для его реализации Подготовку календарного графика реализации проекта целесообразно осуществлять в виде диаграммы Ганта с использованием специализированных программных продуктов (MS Project TimeLine и др)

Основная цель «Организационного плана» – это показать что существующая организационная структура компании и уровень компетентности персонала позволят эффективно реализовать предлагаемый проект Организационный план включает следующие структурные части

 характеристику организационной структуры компании

 информацию о собственниках компании и административно-управленческом персонале

 информацию об основных партнерах компании

 описание стратегии инвестирования

«Финансовый план» является одним из важнейших разделов бизнес-плана так как является главным критерием принятия инвестиционного проекта к реализации «Финансовый план» необходим для контроля финансовой обеспеченности инвестиционного проекта на всех этапах его реализации и отражает предстоящие финансовые затраты источники их покрытия и ожидаемые финансовые результаты а также результаты расчетов которые проводятся при его разработке в определенной последовательности Финансовый анализ должен сопровождать разработку проекта с самого начала Каждый раздел бизнес-плана должен иметь выход на финансовый раздел те содержать цифры данные по которым можно рассчитывать соответствующую позицию финансовых планов

«Маркетинговый раздел» раскрывающий предполагаемые пути развития предприятия занимает в структуре бизнес-плана далеко не последнее место Мало вовремя уловить креативную бизнес-идею надо найти пути для ее осуществления и превратить ее в реальность Для этого и существует маркетинговый бизнес-план Он призван показать пути к увеличению прибыли и отследить нынешнее положение дел в организации Сюда входят ценовые категории приток новых клиентов разработка рекламных компаний и многое другое Базой для этих расчетов служат маркетинговые исследования Одни позволяют оценить емкость рынка другие – предлагают методы альтернативных решений по продвижению услуги на рынке

Выводы по 1 Главе

Важным этапом управления является бизнес – планирование Бизнес-планирование – это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования Результатом бизнес — планирования является бизнес- план В самом общем случае план — это образ чего-либо модель желаемого будущего или система мер направленная на достижение поставленных целей и задач В России в настоящее время нет единой методики разработки бизнес-плана Однако существуют основополагающие требования к содержанию соблюдение которых принято при его составлении При этом важно сформировать бизнес-план в соответствии с определенными требованиями и выполнить определенные расчеты — это поможет предвидеть будущие проблемы и понять преодолимы ли они

Однако стоит заметить что любой бизнес-план может быть реализован на практике лишь с определенной долей вероятности Такая неопределенность связана с целым рядом факторов форс-мажорные обстоятельства непредвиденные изменения на рынке ошибки стратегического характера и тд

ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ ПИТАНИЯ «Нконг»

21 Общая характеристика предприятия питания «Нконг»

Ресторан Нконг является частью компании «Веста-центр интернешнл» — одной из крупнейших Ассоциаций российского ресторанного бизнеса

В Ассоциацию входят

• Кафе «Навруз»

• Кафе «ИСТ буфет»

• Кафе «Cпорт Бар — Якитория»

• Сеть кафе «Гин-но Таки»

• Сеть кафе «Якитория»

Ассоциация была основана в 1995 году для объединения ряда московских ресторанов а также для поддержки и развития ресторанного бизнеса

На сегодняшний день Ассоциация объединяет ресторан «НКонг» «Спорт-бар» сеть японских кафе-баров «Якитория» сеть японских ресторанов «Гин-но Таки» кафе «ИСТ буфет» кафе «Навруз» и магазин японских товаров «Якитория»

Ассоциация познакомила россиян с японской кухней в 1995 году открыв ресторан «Фудзи» С этого момента для клиентов стало очевидно японская кухня – это очень вкусно Очень красиво Очень полезно Это по-настоящему свежие морепродукты и абсолютно новый взгляд на культуру питания А еще это очень престижно и дорого

По крайней мере так было в середине 90-х Потом начал разрабатываться абсолютно новый для России проект – сеть японских кафе-баров С одной стороны разработчики хотели полностью сохранить качество и свежесть продуктов уютные японские интерьеры профессионализм поваров и разнообразие японской кухни С другой – сделать японскую кухню доступной Так были созданы кафе-бары «Якитория» Сегодня в Москве работает 22 «Якитории» развивается франчайзинговая сеть по всем регионам России и странам СНГ

Вместе с тем рестораторы поддерживают и развивают модные направления ресторанного бизнеса Один из новых проектов Ассоциации – первый в Москве ресторан паназиатской кухни «НКонг» — стал событием в жизни гурманов столицы и вызвал заслуженный интерес профессионалов Еще один из проектов что заслуживает внимания — кафе «ИСТ буфет» рассчитанное на 500 посетителей одновременно и предлагающее более 300 блюд азиатской кухни на трех линиях буфета Также кафе «Навруз» открытое в 2006 году привлекает внимание любителей узбекской кухни

22 Анализ сбыта оценка основных конкурентов

На рисунке 1 представлена выборка посетителей ресторана «Нконг»

Представим данные выборки на диаграмме

Рис1 Выборка посетителей ресторана «Нконг»

Рис 2 Сегментация посетителей по половому признаку

Исходя из Рис 2 можно сделать вывод что основными посетителями ресторана «Нконг» являются женщины (55%) на втором месте – мужчины их 40% и дети (5%)

Рис 3 Сегментация по географическому признаку

Проведя анализ посетителей по географическому признаку было выявлено что основными клиентами являются люди живущие в центре города (75%)

Рис 4 Сегментация по менталитету

Анализ посетителей по менталитету показал что основными клиентами ресторана «Нконг» являются Суперноваторы и Новаторы (41% и 40% соответственно)

Рис 5 Сегментация по предпочтению кухни

Исходя из рисунка 5 можно сделать вывод что клиенты первое место отводят Европейской кухне на втором – Русская и последнее место – Японская

Итак анализ потребителей показал что основными клиентами ресторана «Нконг» являются женщины проживающие в центре города предпочитающие всё новое которые выбирают японскую кухню

Основные конкуренты – рестораны «Суши весла» и «Рис и рыба»

Карты позиционирования конкурентов

Сравним наше предприятие и основных конкурентов по нескольким видам параметров

— цена одного посещения и качество продукции (Рис6)

— количество ресторанов и количество посетителей в день (Рис7)

— атмосфера и сервис (Рис8)

Рис 6 Цена одного посещения и качество продукции

Исходя из рисунка 6 можно сделать вывод что ресторан «Нконг» занимает первое место по качеству продукции оставляя позади своих конкурентов «Суши Весла» и «Рис и Рыба» В тоже время у ресторана «Нконг» самый большой средний счет из всех Ресторан «Рис и Рыба» имеет хороший уровень качества блюд и самый невысокий средний счет Ресторан «Суши Весла» при большем среднем счете оставляет желать лучшего по уровню качества продукции Итак основным конкурентом ресторана «Нконг» по соотношению цена-качество является ресторан «Рис и Рыба»

Рис 7 Количество ресторанов и количество посетителей в день

Проанализировав данные рисунка 7 можно сказать что ресторан «Нконг» имеет наибольшее число посетителей в день по сравнению со своими конкурентами При том что «Нконг» — единичный ресторан в отличии от своего конкурента «Суши Весла» который имеет в своем штате 5 ресторанов Итак основным конкурентом «Нконг» по количеству посетителей в день является ресторан «Рис и Рыба»

Рис 8 Атмосфера и сервис

Проведя анализ конкурентов по уровню сервиса и атмосфере в ресторане «Нконг» занимает первое место Он имеет наивысшую оценку по атмосфере и качеству обслуживания в ресторане На втором месте – ресторан «Рис и Рыба» на третьем – «Суши Весла» И снова основным конкурентом является ресторан «Рис и Рыба»

На основе данных карт позиционирования можно сделать вывод о том что

— ресторан «Нконг» уступает сети ресторанов «Суши весла» по количеству ресторанов

— ресторан «Нконг» является самым дорогим и качество кухни среди представленных ресторанов является самым высоким

— атмосфера сервис и дизайн ресторана являются самыми лучшими среди ресторанов японской кухни Москвы

23 Организационный план

В таблице 1 представлены требования к персоналу «Нконг»

Таблица 1

Требования к персоналу

Рис 9 Исходная организационная структура

На рисунке 10 представлена целевая структура ресторана «Нконг»

Рис 10 Целевая структура ресторана «Нконг»

Сравнение данных организационных структур проведем с помощью таблицы 2

Таблица 2

Эволюция развития организации

Итак исходя из таблицы 2 видно что в 2015 году в ресторане «Нконг» появится Заместитель Генерального директора Директор отдела кадров а также Директор по закупкам

24 Производственный план

Производственная программа ресторана рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей предприятия в разрезе выпускаемой номенклатуры продукции для которой существуют благоприятные условия на рынке ресторанов японской кухни и объемов продукции которые способен «поглотить» соответствующий сегмент рынка

На предприятии «Нконг» существует метод прогнозирования сбыта который является методом стандартного распределения вероятностей связанных со средней посещаемостью ресторана в день Экспериментальным путем определяются три вида прогнозов оптимистический вероятностный пессимистический а затем рассчитывается ожидаемый результат по следующей формуле

Ожидаемый результат (ЕР) = (ОП + 4B + П) / 6

ЕР = 2285130

При этом рассчитывают стандартное отклонение СО=(ОП-П)/6

СО = 184110

В соответствии с общей теорией статистики наиболее вероятное значение переменной объема сбыта с вероятностью 95% будет находиться в пределах 1 ожидаемый результат в пределах ЕР + СО = 2469240

2 ЕР – СО = 2101020

Таким образом 2469240 2101020

предел предел

Производственный процесс применяемый на предприятии «Нконг» носит тип единичного производства что характеризуется широкой номенклатурой продукции небольшим объемом выпуска каждой товарной единицы При этом производственный процесс осуществляется на различном оборудовании с применением большой доли ручного творческого труда Технологический процесс изготовления любого блюда состоит из трех стадий подготовительной обрабатывающей заключительной

За подготовительную стадию отвечает цех «по доработке полуфабрикатов» где поступившее сырье со склада разделывают и сортируют За обрабатывающую стадию отвечают горячий и холодный цехи где готовиться непосредственно продукция и откуда выходят горячие блюда холодные закуски и салаты десерты и тд Весь процесс заканчивается порционной продукцией которая попадает в торговый зал являющийся заключительной стадией технологического процесса

Схема технологического процесса

Так как 1 квм в Москве стоит примерно 5000 тыс руб то за год арендная плата составит

210 × 5000= 1050 тыс руб

В настоящее время помещение полностью готово к производству и не требует ремонта там уже произведены отделочные работы по обустройству помещения и установлено необходимое оборудование К недостатку занимаемой площади следует отнести отсутствие автостоянки однако в перспективе планируется арендовать участок под стоянку около ресторана так как территория около ресторана позволяет осуществить этот проект В целом же помещение удовлетворяет требованиям организации производственного цикла

Для успешной работы предприятия необходимы основные производственные фонды на сумму 3600 тыс руб на первый год (таблица 3)

Таблица 3

Основные фонды

Из таблицы №6 видно что стоимость оборотных фондов за второй год увеличилась по сравнению с первым годом на 25 тыс руб а на третий год повысилась на 85 тыс руб достигнув уровня 3725 тыс руб

Абсолютная величина амортизационных отчислений определяется на основе действующих норм амортизации пo каждому элементу основных фондов

В таблице 4 (Приложение 1) приведены амортизационные отчисления основных производственных фондов в течение трех лет Из таблицы видно что амортизационные отчисления основных производственных фондов за второй год выше чем за первый год на 337 тыс руб и за третий год – на 1445 тыс руб Следует заметить тенденцию увеличения амортизационных отчислений в течение трех лет

Страхование реального имущества осуществлялось в страховой компании «Росгосстрах» Страховые отчисления составили

Остр = (05 × Сим × К) / (100 × N)

где Остр — страховые отчисления за период (руб)

Сим — стоимость застрахованного имущества (руб)

К — количество месяцев в периоде

N — количество месяцев в течение которых выплачивается оговоренная сумма

Сим 1 год – 3640 тыс руб 2 год – 3665 тысруб 3 год – 3725 тыс руб

Отсюда

Остр = 182 тыс руб — 1 год

Остр = 1833 тыс руб — 2 год

Остр = 1863 тыс руб — за 3 год

Численность производственного персонала определяется исходя из функциональной целесообразности и численности работников аналогичных производств Система оплаты труда в соответствии с его творческим характером построена на использовании повременно-премиальной форме Премия по итогам работы не планируется Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия

Таблица 5

Потребность в персонале и заработной плате

В таблице 5 приведена потребность в персонале на 3 года рассчитана зарплата работников По таблице видно что ресторан при разработке потребности персонала и его зарплате учел инфляцию – каждый год затраты на зарплату растут во 2-м году по сравнению с 1-м затраты увеличились на 27240 тыс руб а в 3-м – 57204 тыс руб

Затраты на оплату труда по предприятию за 1 год составят 2724 тыс руб Единый социальный налог начисляется по ставке 262% Тогда отчисления на социальные нужды составят

2724 х 262% = 71369 тыс руб

Затраты на оплату труда по предприятию за 2 год составят 29964 тыс руб Тогда отчисления на социальные нужды составят

29964 × 262% = 78506 тыс руб

Затраты на оплату труда по предприятию за 3 год составят 329604 тыс руб Соответственно отчисления на социальные нужды

329604 × 262% = 86356 тыс руб

Средний заказ в день на одного человека составляет 900 руб из этого примерно 200 руб уходит на сырье и полуфабрикаты а 100 руб на покупную продукцию В первый год посещаемость ресторана в день составляет 70 человек во второй год — 80 человек в третий – 90 человек В среднем берется 361 дней в году

Стоимость сырья и п/ф рассчитывается с учетом количества посетителей в год по следующей формуле 200 × кол-во посетителей × кол-во дней работы ресторана в год (361)

1 год 200 х 70 х 361 = 5054 тысруб

2 год 200 х 80 х 361 = 5776 тыс руб

3 год 200 х 90 х 361 = 6498 тыс руб

Аналогичным образом рассчитываются стоимость готовой продукции

100 × кол-во посетителей × 361

1 год 100 х 70 х 361 = 2527 тысруб

2 год 100 х 80 х 361 = 2888 тыс руб

3 год 100 х 90 х 361 = 3249 тыс руб

Таблица 6

Оборотные средства

Наименование ресурсов 1-й год тр 2-й год тр 3-й год тр

Сырье и полуфабрикаты 5054 5776 6498

Готовая продукция 2527 2888 3249

Электроэнергия 30 34 38

Столовое белье и ткани 20 30 25

Сан спец одежда 20 20 25

Моющие и дезинфицирующие средства 16 18 18

Бумага и бумажные изделия 20 25 25

Хозяйственный инвентарь 8 8 8

Вода 10 12 14

Цветы и растения 40 15 15

ИТОГО 7745 8826 9915

По таблице 6 видно что стоимость оборотных средств ресторана «Нконг» с каждым годом растет так например на второй год она вырастет на 1081 тыс руб а на третий год она составит 9915 тыс руб что на 1089 тыс руб больше чем за второй год

Полная себестоимость выпуска продукции предприятием «Нконг» по элементам экономических затрат приведена в следующей таблице

Таблица 7

Калькуляция себестоимости продукции за 1-й год

№ Наименование элементов затрат Всего тыс руб

Постоянные затраты

1 заработная плата 2724

2 отчисления на социальные нужды 71369

3 амортизация 59162

4 арендная плата 1050

5 страховые взносы 182

6 расходы на рекламу и маркетинг 45486

Итого постоянных затрат 555237

Переменные затраты

1 сырье и полуфабрикаты 5054

2 покупная продукция 2527

3 электроэнергия 30

4 вода 10

5 бумага и бумажные изделия 20

6 столовое белье и ткани 20

7 сан спец одежда 20

8 моющие и дезинфицирующие средства 16

9 хозяйственный инвентарь 8

10 цветы и растения 40

Итого переменных затрат 7745

ИТОГО 1329737

В таблице 7 проведена калькуляция себестоимости продукции за 1-ый год была взята арендная плата равная 1050 тыс руб При этом к концу года себестоимость составила 1329737 тыс руб Себестоимость постоянных затрат составила 555237 тыс руб переменных — 7745 тыс руб

Исходя из найденной себестоимости валовая прибыль будет равна – 944563 тыс руб

Таблица 8

Калькуляция себестоимости продукции за 2-й год

В таблице 8 проведена калькуляция себестоимости продукции за 2-й год которая к концу года составит 148426 тыс руб Себестоимость постоянных затрат составит 60166 тыс руб переменных – 8826 тыс руб

Исходя из найденной себестоимости валовая прибыль будет равна – 1374860 тыс руб

Таблица 9

Калькуляция себестоимости продукции за 3-й год

№ п/п Наименование элементов затрат Всего тыс руб

Постоянные затраты

1 заработная плата 329604

2 отчисления на социальные нужды 86356

3 амортизация 60607

4 арендная плата 1050

5 страховые взносы 1863

6 расходы на рекламу и маркетинг 70763

Итого постоянных затрат 654193

Переменные затраты

1 сырье и полуфабрикаты 6498

2 покупная продукция 3249

3 электроэнергия 38

4 вода 14

5 бумага и бумажные изделия 25

6 столовое белье и ткани 25

7 сан спец одежда 25

8 моющие и дезинфицирующие средства 18

9 хозяйственный инвентарь 8

10 цветы и растения 15

Итого переменных затрат 9915

ИТОГО 1645693

В таблице 9 проведена калькуляция себестоимости продукции за 3-й год которая к концу года составит 1645693 тыс руб Себестоимость постоянных затрат составит 654193 тыс руб переменных – 9915 тыс руб

Процентное соотношение постоянных и переменных затрат

За первый год – постоянные затраты составят 555237 тыс руб – 42%

25 План маркетинга

Рассмотрим сильные слабые стороны а также возможности и угрозы ресторана «Нконг» (Таблица 11 12)

SWOT-анализ проводится в 2 этапа сначала выявляются сильные и слабые стороны организации определяются угрозы и возможности для ее развития а затем на их основе разрабатываются наиболее удачные маркетинговые решения

Таблица 11

SWOT-таблица (1 этап)

Сильные стороны

• Хорошая материальная база

• Удачное местоположение

• Наличие автостоянки

• Эксклюзивность

• Богатая клиентура

• Известный шеф-повар

• Редкая кухня (фьюжн)

• Отличный сервис Угрозы

• Частые аудиторские проверки

• Высокие налоги

• Конкуренция

• Риски и форс-мажорные обстоятельства

• Инфляция

• Нестабильное законодательство

Слабые стороны

• Высокая текучесть кадров

• Отсутствие четко сформированной рекламной кампании

• Высокая стоимость счета Возможности

• Введение новых спецпредложений

• Разнообразие предоставляемых развлечений

• Новые соглашения с поставщиками

• Увеличение количества клиентов

• Введение новых стандартов обслуживания

• Улучшение атмосферы ресторана(дизайн и тд)

Таблица 12

SWOT – таблица (2 этап)

Возможности

• Введение новых спецпредложений

• Разнообразие предоставляемых развлечений

• Новые соглашения с поставщиками

• Увеличение количества клиентов

• Введение новых стандартов обслуживания и контроля качества

• Улучшение атмосферы ресторана(дизайн и тд) Угрозы

• Частые аудиторские проверки

• Высокие налоги

• Конкуренция

• Риски и форс-мажорные обстоятельства

• Инфляция

• Нестабильное законодательство

Сильные стороны

• Хорошая материальная база

• Удачное местоположение

• Наличие автостоянки

• Эксклюзивность

• Богатая клиентура

• Известный шеф-повар

• Редкая кухня (фьюжн)

• Отличный сервис Хорошая материальная база эксклюзивность редкая кухня в сочетании с заключением новых договоров и введением лучших стандартов обслуживания поможет привлечь новых клиентов и улучшить имидж предприятия Формирование эффективной кадровой политики и запуск рекламной и маркетинговой кампаний помогут оставаться ресторану конкурентоспособным а введение стандартов и контроля качества помогут справиться с аудиторскими проверками

Слабые стороны

• Высокая текучесть кадров

• Отсутствие четко сформированной рекламной кампании

• Высокая стоимость счета

Для улучшения работы ресторана необходимо разработать эффективную кадровую политику по повышению мотивации персонала Также необходимо разработать комплекс маркетинговых мер и запустить рекламную кампанию для охвата большей аудитории Необходимо ввести программу по мотивации персонала и запустить маркетинговую и рекламную кампании

Итак SWOT-анализ позволил сделать следующие выводы

1 Хорошая материальная база эксклюзивность отличная кухня в сочетании с заключением новых договоров и введением лучших стандартов обслуживания поможет привлечь новых клиентов и улучшить имидж ресторана «Нконг»

2 Для улучшения работы ресторана необходимо разработать эффективную кадровую политику по повышению мотивации персонала Также необходимо разработать комплекс маркетинговых мер и запустить рекламную кампанию для охвата большей аудитории

3 Формирование эффективной кадровой политики и запуск рекламной и маркетинговой кампаний помогут оставаться кафе конкурентоспособным а введение стандартов и контроля качества помогут справиться с аудиторскими проверками

Миссия и цели ресторана «Нконг»

Рис 11 Миссия и цели ресторана «Нконг»

Миссия ресторана «Нконг» – предоставлять высококачественную кухню и сервис клиентам на фоне эксклюзивного окружения органично дополненного техническими разработками а также налаживание отношений с клиентурой сотрудниками и поставщиками для долгосрочного сотрудничества Ресторан Нконг стремится наиболее полно охватить все виды азиатской кухни – китайскую японскую корейскую – а также дополнить их друг другом предоставляя клиенту возможность заново оценить вкус знакомых блюд и насладиться новыми необычными сочетаниями Кроме великолепной кухни гости ресторана обязательно оценят изысканный и в то же время броский дизайн органично дополненный современной техникой ненавязчивый высококлассный сервис и теплоту атмосферы ресторана Знаменитые гости и светские мероприятия формируют эксклюзивный имидж ресторана позволяя вам почувствовать себя частью круга избранных Постоянные обновления меню и сюрпризы от шеф-повара не дадут вам соскучиться и пресытиться этим замечательным заведением

Стратегия №1 – атакующая отслеживание и введение инноваций

Стратегия №2 – оборонительная разработка эффективной кадровой политики

Стратегия №3 – стратегия отступления разработка более эффективных стандартов обслуживания

Цель №1 – введение нового кухонного оборудования

Цель №2 – обновление дизайна ресторана

Подцель №1 – разработка нового дизайнерского проекта

Подцель №2 — поиск подрядчика

26 Финансовый план

Финансовый план «Нконг» составлен на основе прогноза плана маркетинга и исходит из возможностей производственного плана

Прогнозный план доходов и расходов на первый год существования предприятия «Нконг» разрабатывается на основании того что объем выпускаемой продукции составит 22743 тыс руб Доходы от реализации продукции рассчитываются на основании предполагаемых заказов которые в течение года существенно различаются по величине Это зависит от количества дней в месяце и от числа праздничных дней в месяце а также от активизации деловой жизни в городе или наоборот

Предполагаемая чистая прибыль по итогам года составит 454203 тыс руб валовая прибыль определяется в размере 944563 тыс руб полная себестоимость годового выпуска продукции будет равна 1329737 тыс руб Исходя из этого рентабельность выпуска годовой продукции составит 45 % Так как у предприятия не было кредитов то величину прибыли следует пустить на расширение производства и на выплаты учредителям

Прогнозный финансовый план доходов и расходов на три года (таблица №13) показывает предполагаемый уровень развития предприятия во времени

Таблица 13

План доходов и расходов на 1-й год

В данной таблице 13 приведен план расходов и доходов ресторана «Нконг» на 1-й год рассчитанный помесячно

В таблице 14 (Приложение 2) приведен план расходов и доходов ресторана «Нконг» на 2-й год рассчитанный поквартально Сравнивая данные таблицы №14 с таблицей 13 видно что чистая прибыль возрастет к концу второго года

План доходов и расходов на три года (Приложение 3) в соответствии с прогнозом тенденций развития отрасли отражает что в течение 2014 — 2016 годов предприятие несмотря на рост издержек будет получать устойчивую прибыль то есть ресторан имеет неплохие шансы на успех

Таблица 16

Баланс доходов и расходов на конец первого года

По данным таблицы 16 видно что сумма доходов за первый год равна 22743 тысруб а расходов – 22743 тысруб

Определим критический объем производства который рассчитывается по формуле

Vкр = Зпос / (Ц — Зпер)

где Vкр — критический объем производства

Зпос — постоянные затраты Ц- цена единицы продукции (без НДС)

Зпер — переменные затраты на единицу продукции

Тогда

Vкр = 941080

Отсюда видно что предел безубыточности наступает при количестве заказов равном 9411

По данным таблицы 17 (Приложение 4) видно что сумма доходов за второй год равна 285912 тысруб а расходов – 285912 тысруб

Определим критический объем производства

Vкр = 884794

Отсюда видно что предел безубыточности наступает при количестве заказов равном 8848

По данным таблицы 18 (Приложение 5) видно что сумма доходов за третий год равна 3538161 тысруб а расходов – 3538161 тысруб

Определим критический объем производства

Vкр = 839786

Отсюда видно что предел безубыточности наступает при количестве заказов равном 8398

27 План по рискам

В таблицах 20 21 представлен количественный анализ рисков ресторана «Нконг»

Таблица 20

Количественный анализ риска ресторана «Нконг»

Итак можно сделать вывод что основными рисками для ресторана «Нконг» являются транспортный риск упущенной выгоды и финансовый риски

Решения выхода из рисковых ситуаций

Социальные – показать гостям культуру Востока заинтересовать клиентов с помощью декора блюд обслуживания

Имущественные – усилить контроль за работой сотрудников

Производственные – при поломке оборудования обращаться в квалифицированные фирмы покупать качественные товары

Операционные Транспортные – работа с надежными фирмами по доставке продуктов Торговые – заключение контракта с надежными поставщиками

Финансовые Риск упущенной выгоды – специальные предложения заказ столиков через Интернет и по телефону при большом количестве гостей – организовать сеть ресторанов

Выводы по 2 Главе

SWOT-анализ ресторана «Нконг» позволил сделать следующие выводы хорошая материальная база эксклюзивность отличная кухня в сочетании с заключением новых договоров и введением лучших стандартов обслуживания поможет привлечь новых клиентов и улучшить имидж ресторана «Нконг» Для улучшения работы ресторана необходимо разработать эффективную кадровую политику по повышению мотивации персонала Также необходимо разработать комплекс маркетинговых мер и запустить рекламную кампанию для охвата большей аудитории Формирование эффективной кадровой политики и запуск рекламной и маркетинговой кампаний помогут оставаться кафе конкурентоспособным а введение стандартов и контроля качества помогут справиться с аудиторскими проверками

На основе данных карт позиционирования конкурентов можно сделать вывод о том что

• ресторан «Нконг» уступает сети ресторанов «Суши весла» по количеству ресторанов

• ресторан «Нконг» является самым дорогим и качество кухни среди представленных ресторанов является самым высоким

• атмосфера сервис и дизайн ресторана являются самыми лучшими среди ресторанов японской кухни Москвы

Анализ потребителей показал что основными клиентами ресторана «Нконг» являются женщины проживающие в центре города предпочитающие всё новое которые выбирают японскую кухню

Анализ организационной структуры показал что в перспективе в ресторане «Нконг» должен появиться Заместитель Генерального директора Директор отдела кадров а также Директор по закупкам

Показатели финансового плана положительные а значит деятельность обоснована с финансовой точки зрения и является приносящей прибыль

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Федеральный закон от 24072007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»

2 Баринов ВА Бизнес планирование Учебное пособие — М ИД «Форум» ИНФРА-М 2010 – С78

3 Котлер Ф Основы маркетинга/Пер с англ/Общ ред ЕМ Пеньковой М Прогресс 2010 – С 511

4 Маленков ЮА Стратегический менеджмент Учебное пособие – М Проспект 2008 – С 64

5 Новиков МВ Бронникова ТС Разработка бизнес-плана проекта Учебное пособие — М Прогресс 2010- С 13

6 Жуков ВВ Бизнес-план инновационного проекта Теория и практика- Издательский дом МЭИ 2007

7 Шебеко КК Бизнес-план инвестиционного проекта Методические указания — Горки 2011 – С 34

8 Сайт «Основы бизнеса» Основы бизнес-планирования